Arbejdspladsen

Af Gerda Thomsen, alkohol- og trafikkoordinator

Gennem de seneste 10 - 20 år har en del af alkoholkulturen ændret sig. Det er stort set ikke længere accepteret, at der drikkes alkohol på arbejdspladserne. Ifølge Sundhedsstyrelsen har langt de fleste arbejdspladser en alkoholpolitik eller regler der regulerer forbruget af alkohol på arbejdspladsen. Kun 4 % af arbejdspladserne har ingen restriktioner.

De senere år har der været særligt fokus på at tilbyde hjælp til ansatte, der har problemer med alkohol, som påvirker arbejdsindsatsen og samarbejdet, og det er der al mulig god grund til.

Alkoholproblemer har store omkostninger for såvel arbejdspladserne som for den enkelte medarbejder, der har udviklet et problematisk alkoholforbrug.

For arbejdspladsen betyder alkoholproblemer bl.a:

• Udgifter til et øget sygefravær.
• Forringet kvalitet i arbejdet.
• Flere arbejdsulykker.
• Mistrivsel.

• Skadet image, som kan betyde forringede konkurencevilkår samt problemer med rekruttering og fastholdelse af kvalificeret arbejdskraft.

Det nytter noget

Undersøgelser viser, at 63% gennemfører en alkoholbehandling, når de er henvist af arbejdspladsen. Til sammenligning er det kun 19% der gennemfører behandling, når de er henvist fra fx sygehus eller skadestue.

Dertil kommer, at arbejdspladsen har mulighed for at "opdage" problemet så tidligt, at en adfærdsændring har større chancer for at lykkes med eller uden behandling af professionelle.

En forudsætning for en effektiv indsats fra arbejdspladsens side er en "Aktiv og Bevidst Alkoholpolitik". Det handler om stillingtagen til såvel forbrug af alkohol på arbejdspladsen som hjælp til ansatte med alkoholproblemer. En "Aktiv og bevidst alkoholpolitik" er grundlaget for det nødvendige arbejde.

I det følgende gives anvisninger på, hvordan arbejdspladser med en "Aktiv og bevidst alkoholpolitik" kan håndtere problemer med alkohol.

Alkoholpolitik

Som vist i figuren ovenfor er en bevidst politik klare nedskrevne regler om forbrug af alkohol på arbejdspladsen mens den aktive del handler om, hvilken hjælp og støtte arbejdspladsen kan give den enkelte, der har et alkoholproblem.

Processen med indførelse af en alkoholpolitik

Der må være enighed og vilje til at forebygge og håndtere alkoholproblemer mellem ledelse og medarbejdere. Derfor er grundig forberedelse og inddragelse af alle på arbejdspladsen forudsætningen for, at politikken leves aktivt. Samarbejdsudvalg og arbejdsmiljøorganisation er naturlige fora for behandling og endelig vedtagelse af politikken.

Sæt den nødvendige tid af til vidensindsamling og holdningsdiskussioner.

Del arbejdet op i faser:

5 faser i udarbejdelse, implementering og opfølgning

Fase 1. Forberedelse

Hvorfor alkoholpolitik - for hvis skyld - hvilket formål

Hvordan organisere arbejdet med alkoholpolitik:

• I hvilket regi
• Hvem er ansvarlig
• Hvem skal delta­ge
• Hvem skal involveres
• Hvordan skal der informeres.
• Hvordan afdækkes holdninger

Fase 2. udformning af alkoholpolitiken

Beskriv retningslinier og regler for:

Reglerne omkring brug af alkohol. Hvis alkohol ikke er tilladt, er der så undtagelser.

• Hjælpeforanstaltninger.
• Hvordan håndteres alkoholproblemer hos ansatte
• Beskrivelse af ansvar og kompetence hos ledere og nøglepersoner

Fase 3. Implementering af alkoholpolitikken

• Information om alkoholpolitikken
• Alkoholpolitikken nedskrives
• Kvalificering af ledere og medarbejdere

Fase 4 Nøglepersoner

Et netværk af nøglepersoner sikrer at alkoholproblemer håndteres. Ledere er "fødte" nøglepersoner, og tillids- og sikkerhedsrepræsentanter eller andre medarbejdere kan udpeges som kolleganøglepersoner.

Nøglepersoners opgave er:

• At støtte forebyggelsen ved at udbrede viden om misbrugsproblemer og holdninger om åbenhed overfor misbrugsproblemer.
• At spotte og håndtere en kollega med et misbrugsproblem.
• At være en faglig støtte til lederen f.eks. ved samtaler med misbrugeren.
• At rådgive og støtte misbrugeren.
• At formidle kontakten til professionelle behandlere.

Nøglepersonerne overtager ikke lederens ansvar for at gribe ind overfor misbrug.

Nedenstående skema kan bruges som inspiration til at afklare kompetencer og roller mellem leder og nøgleperson.

 

 

I forhold til regler om forbrug
Lederen Gribe ind overfor overtrædelser Ansvar for at misbrugspolitikken efterleves Handle konsekvent i forhold til overtrædelser	Nøglepersonen Være rollemodeller Påvirke kulturen Være kollega …
I forhold til hjælpedelen
Lederen Lave skriftlig aftale Følge op på indgåede aftaler Stille krav til arbejdsindsats Information til kolleger Handle i forhold til belastende arbejdspladsforhold Give advarsler/afskedigelser	Nøglepersonen Gennemføre samtalen med den ansatte Oplyse om behandlingstilbud Hjælpe med kontakt til behandlingssted Vise opmærksomhed og interesse Hjælpe tilbage til arbejdsplads Reagere på tilbagefald

 

Fase 5 Opfølgning

Alkoholpolitikken bør tages op til revision en gang år­lig. Hvilke erfaringer er der med alkoholpolitikken, som kan give anledning til en revidering. Behov for efteruddannelse af ledere medarbejdere (nøglepersoner) vurderes.

Håndtering af alkoholproblemer

I det følgende gives anvisninger på hvordan et alkoholproblem hos en ansat kan håndteres. Signalerne på misbrug beskrives og der er forslag til forberedelse og gennemførelse af den nødvendige samtale,

Ledere og kollegaer behøver ikke dybtgående kendskab til misbrug og behandling for at gribe ind overfor et menneske med formodet misbrug. Det bør overlades til professionelle behandlere at konstatere og behandle misbruget. Ledere og kollegaer skal derimod fokusere på den arbejdsmæssige præstation og øget sygefravær.

Signalerne på misbrug

For at kunne gribe tidligt ind er det vigtigt at kende til de signaler, der kan være på misbrug.

 

 

 

 

 

Signaler på misbrug generelt kan være:

• Hyppigt sygefravær
• Udebliver uden at give meddelelse
• Lugter af alkohol
• Arbejdspræstationen er forringet
• Virker påvirket af alkohol
• Abstinenser (f.eks. sveder, fryser, er rød i hovedet, ryster på hænderne)
• Humørsvingninger/nærtagende
• Påfaldende adfærd/ fravær i pauser
• Udpræget rastløshed
• Unormalt sløv eller træt, uklar snøvlende tale, håndskriften bliver utydelig/ ulæselig

Skriv observationer af ændret adfærd ned i en periode for at kunne dokumentere problemerne overfor medarbejderen.

Barrierer

Nogle finder det vanskeligt at skulle gribe ind overfor misbrugsproblemer. Det kan bl.a. skyldes:

• At misbrug kan være svært at identificere, hvilket medfører usikkerhed
• Utilstrækkeligt kendskab til signaler på misbrug samt manglende viden om behandling
• Usikkerhed om handlemuligheder

• Egne indre barrierer eller tabuer

  Husk!

• Det er ikke let at skulle gribe ind, men det er lederens pligt.
• Stol på din mistanke og hold fast.
• Du kan hente hjælp fra professionelle, når som helst i processen.

Samtalen

Det er ledelsen, der vurderer, om der er tale om nedsat arbejdspræstation, som muligvis kan være begrundet i et misbrug.

Lederen tager initiativ til en samtale om problemet. Lederen skal overveje om det er hensigtsmæssigt at være alene til samtalen, og skal informere medarbejderen om, at han/hun kan tage en bisidder med som f.eks. kan være tillidsrepræsentanten.

Der tages referat af samtalen som dokumentation og til brug for opfølgning.

Oversigt over fremgangsmåden i samtaler der vedrører misbrug

 

 

Forberedelse	Skal det være en almindelig samtale eller en tjenstlig samtale? Hvornår er det rigtige tidspunkt for samtalen? Hvem skal deltage i samtalen? Hvordan viser problemet sig? Hvilke konsekvenser har problemerne for lederen, kollegaerne, patienterne/brugerne og arbejdspladsen generelt? Hvordan har personens ressourcer/styrker ændret sig? Hvilke retningslinier er beskrevet i alkoholpolitikken. Hvilken hjælp kan du tilbyde? Hvilken rolle/kompetence/ansvar har du? Hvad er målet, hvad skal ændres? Hvilke konsekvenser skal det have, hvis problemerne benægtes? Konsekvensen hvis arbejdsindsatsen ikke bliver genetableret? Hvornår skal der være opfølgningssamtale?
Gennemførelse	Fremhæv personens positive sider/styrker Konfronter medarbejderen med konkrete eksempler på svigtende arbejdspræstationer mm. Tal med ham/hende om misbrugsproblemerne Undgå at gå ind i årsager Hold fast i krav om forandring og tilbyd hjælp Gør rede for arbejdspladsens alkoholpolitik
Afslutning og aftale	Lav en handlingsplan: HVEM gør HVAD HVORNÅR Lav en skriftlig aftale Rids konsekvenserne op, såfremt aftalen ikke holdes Aftal nyt møde, og præciser, hvilke ændringer, der skal være sket inden da

Husk!

• Fokuser på fremtiden
• Gå ikke ind i årsager
• Undgå så vidt muligt 2. håndsoplysninger
• Vær forberedt på at rumme den anden parts følelser (vrede, afmagt, personlige angreb osv.)
• Vær konkret, direkte og styrende
• Afbryd samtalen hvis den udvikler sig uhensigtsmæssigt.

Det er vigtigt at udtrykke bekymring og gøre det helt klart, at arbejdspladsen vil hjælpe. Prøv at indlede samtalen positivt (det må ikke virke kunstigt) ved at fremhæve medarbejderens positive sider/styrker (måske har de ændret sig).

Dernæst skal medarbejderen præsenteres for de facts, som beskriver (job)adfærden nu. Fortæl hvad konsekvenserne er for arbejdet og for kollegerne og udtryk jeres bekymring for medarbejderen og jeres vurdering af nødvendigheden af forandring.

Udtryk klart og uden omskrivning jeres formodning om, at det kunne dreje sig om et misbrugsproblem og gentag at I gerne vil hjælpe vedkommende.

Informer om arbejdspladsens alkoholpolitik og at medarbejderen skal overholde denne.

Lyt til medarbejderens reaktioner på jeres udsagn.

Medarbejderens reaktioner

Medarbejderens reaktion vil være afhængig af den tillid og tryghed, der bliver skabt mellem lederen og medarbejderen. Overordnet kan medarbejderen reagere enten med afvisning eller erkendelse:

• Afvisning: Medarbejderen afviser både forringet arbejdspræstation og misbrug, eller medarbejderen erkender forringet arbejdspræstation, men afviser misbrug og begrunder det med andre årsager f.eks. skilsmisse.
• Erkendelse: Medarbejderen erkender forringet arbejdspræstation og erkender misbrug.

Man skal være opmærksom på at reaktionerne/kontakten kan ændre sig i løbet af samtalen.

Målet for samtalen er, at der stilles krav om forbedret arbejdspræstation evt. at den ansatte kommer til samtale med en professionel behandler.

Medarbejderen afviser problemet

Afviser medarbejderen forringet arbejdspræstation og/eller misbrug er det vigtigt at I holder fast i jeres observationer og krav om ændring.

Gå ikke ind i årsager, men hold jer til en løsning af de arbejdsmæssige forhold.

Vær forberedt på at rumme medarbejderens følelser som f.eks. vrede, afmagt, personlige angreb mv.

Indgå skriftlig aftale/handlingsplan med beskrivelse af hvilke ændringer, der skal ske, hvordan de kan ske, hvornår de skal være sket og hvornår der følges op.

Bed medarbejderen tage en afklarende samtale med en professionel behandler. Hvis medarbejderen afviser misbrugsproblemet, har en professionel behandler forudsætningerne for at afdække om den ændrede adfærd skyldes misbrug af alkohol eller andre psykiske lidelser, som f.eks. depression.

Hvis medarbejderen afviser at tage en samtale med en professionel behandler, er det vigtigt at holde fast i kravet om forbedret arbejdsindsats. Endvidere at give advarsel for at møde påvirket af alkohol på arbejdet.

Afslut samtalen med at opridse hvilke konsekvenser det vil få, hvis aftalen ikke holdes, aftal et nyt møde og præciser hvilke ændringer, der skal være sket inden da.

Medarbejderen erkender problemerne

Hvis medarbejderen erkender, at der er tale om misbrug henvises medarbejderen til samtale hos en professionel behandler med henblik på videre behandling.

Indgå skriftlig aftale/handlingsplan med beskrivelse af hvilke ændringer, der skal ske, hvordan de kan ske, hvornår de skal være sket og hvornår der følges op.

Medarbejderen skal tilbydes at indgå skriftlig aftale om behandling.

Aftal hvorvidt medarbejderen skal sygemeldes en periode, gå i behandling i arbejdstiden mv.

Afslut samtalen med at opridse hvilke konsekvenser det vil få, hvis aftalen ikke holdes, aftal et nyt møde og præciser hvilke ændringer, der skal være sket inden da.

Vær behjælpelig med at skaffe kontakt til behandler efter samtalen.

Husk!

• Lav handleplan, hvilke ændringer skal være sket og hvornår
• Oprids hvilke konsekvenser det vil få, hvis aftalen ikke holdes
• Hjælp med at skaffe kontakt til behandler, hvis det er aftalt

Opfølgning

Der bør holdes jævnlige opfølgningssamtaler. Lederen informerer medarbejderen om, at han/hun kan tage en bisidder med, som f.eks. kan være tillidsrepræsentanten.

Viser det sig, at medarbejderen ikke har overholdt aftalen eller fulgt sin behandling, kan der gives skriftlig advarsel med konsekvensformulering.

Såfremt misbruget vedbliver at hindre medarbejderen i at varetage sit arbejde, følges de arbejdsretlige regler.

Referat af opfølgningssamtalerne underskrives af leder, medarbejder og evt. bisidder.

Tilbagefald

Der er ved misbrug og afhængighed stor risiko for tilbagefald. Det er kun få, der får kontrol over problemet i første forsøg. Man må som leder og medarbejder indstille sig på tilbagefald og sørge for at gribe ind hurtigt, så snart der er tegn på tilbagefald. Hvis man samarbejder med behandlingsstedet er chancen for, at tilbagefald opstår mindre og medarbejderen er bedre hjulpet.

Hvor kan man få rådgivning, støtte og behandling?

Det er kun ganske sjældent en leder oplever at skulle gribe ind overfor en ansat med et misbrug. Så lederen bliver aldrig vant til det. Derfor er det en god ide at søge råd og vejledning hos professionelle rådgivere og behandlere, når situationen opstår.

Regionale og kommunale behandlingssteder yder gratis behandling og nogle tilbyder undervisning og sparring. Der er behandlingsgaranti på 14 dage.